februari 2018 - Blog Marcel den Hartog

Deel 2 van het HNLP model: “Beyond Goals”. Een model om geïnspireerd te werken door je doelen te verbinden met je kernwaarden. In deel 1 heb ik de basis van dit model beschreven – contact maken met de Staat van Zijn van de kernwaarde(n) achter je doel. De kern van het model is om dit gevoel vast te houden terwijl je op weg gaat naar je doel.

In deze blog wil ik een paar verdiepende onderdelen van het Beyond Goals model beschrijven:

  • Omgaan met onverwachte gebeurtenissen en tegenslagen
  • Het model gebruiken voor doelgericht werken in organisaties


Omgaan met onverwachte gebeurtenissen en tegenslagen

Het vermogen om effectief om te gaan met onverwachte gebeurtenissen en tegenslagen wordt veerkracht genoemd. In de metafoor van de kanovaarder, de kunst om de kracht van de onderstroom te gebruiken. Zélfs als jouw kano omslaat kun jij als ervaren kanovaarder snel en soepel rechtop komen door de kracht van de onderstroom in jouw voordeel te laten werken. Het Beyond Goals model noemt dit procesenergie.


Je maakt contact met de motiverende Staat van Zijn van de kernwaarde(n) door op gevoelsniveau ‘helemaal in de ervaring te stappen’. We noemen dit associëren – een volledige zintuigelijke ervaring in het hier en nu. Je kunt ook associëren in denkbeeldige situaties. Als je tijdens een bioscoopfilm weleens hebt ervaren dat op een cruciaal moment; ‘je hart oversloeg, je gilde, opsprong of opeens schaterde van het lachen’, dan was je waarschijnlijk geassocieerd naar de film aan het kijken.


Voor procesenergie wil je gedissocieerd ervaren hoe de route naar je doel zou kunnen zijn. Dissociatie betekent scheiding tussen je zintuigelijke waarneming en de gevoelsmatige reactie daarop. Hierdoor krijg je overzicht en kun je reflecteren (nadenken over jezelf in een situatie). In het HNLP Beyond Goals betekend dit nadenken over:

  • Dingen die redelijkerwijs mis kunnen gaan of nog niet zo gemakkelijk zijn. Scenariotraining vooraf om meer autonomie en keuzemogelijkheden te creëren door bewuste besluitvorming.
  • Onverwachte gebeurtenissen die je al bent tegengekomen, wat je daarvan kunt leren, achteraf, én welke nieuwe keuzemogelijkheden ze bieden.

In de metafoor van de kanovaarder is procesenergie – op cruciale plekken als stroomversnellingen en watervallen – even naar de kant gaan om te reflecteren. Hierdoor maak je optimaal gebruik van je hulpbronnen en blijf je continu leren. De kern van procesenergie is regelmatig even gedissocieerd nadenken over: "hoe je wilt zijn als persoon op weg naar je doel?". Hoe wil je omgaan met conflicten, ethische dilemma’s en weerstand? Vervolgens maak je een gedissocieerde representatie van jezelf als persoon die al die benodigde kwaliteiten in het proces aan het doen- en ontwikkelen is.

De stappen om procesenergie te ontwikkelen:

  • Tijd maken om te reflecteren – dissociatie
  • Hierbij jezelf associëren in de kernwaarde(n) achter je doel (zie deel 1)
  • Terwijl je geassocieerd blijft in je kernwaarde(n) gedissocieerd nadenken over hoe je wilt zijn als persoon in het proces op weg naar je doel
  • Vervolgens laat je een aantal ‘in redelijkheid relevante scenario’s’ de revue passeren en laat je vanuit je onbewuste opkomen:
    • Hoe je Staat van Zijn veranderd?
    • Welke nieuwe keuzemogelijkheden dit biedt?
    • Welke (her)besluiten je wilt nemen?

Het gaat er niet om ‘alles vooraf te bedenken’, maar om het maken van nieuwe verbindingen in je hersenen tussen je kernwaarden en andere hulpbronnen/kwaliteiten. Aanvullend kun je op deze manier stapsgewijs jezelf trainen om bij ethische dilemma’s, onverwachte gebeurtenissen en weerstand de flexibiliteit te ontwikkelen om je Staat van Zijn te veranderen in contact (rapport) met jezelf, anderen en de omgeving. Simpel gezegd, train je jezelf om onder druk veerkrachtig te blijven.


Het model gebruiken voor doelgericht werken in organisaties

Dit begint met de realisatie dat organisaties ten diepste niet zozeer hun doelstelling als wel de kernwaarden achter die doelstelling willen verwezenlijken. Zoals Peter Drucker, een inspirerende managementdenker uit de 20ste eeuw het zo mooi verwoorde: "het doel van een organisatie ligt altijd buiten de organisatie bij een behoefte (kernwaarde) in de samenleving". Ik wil hier aan toevoegen dat als in goed contract met elkaar wat upchunked (de situatie wat abstracter bekijkt) je vaak tot de ontdekking komt dat de kernwaarden van organisaties ook heel goed kunnen matchen met de behoeften in de samenleving. Bovendien hebben mensen in organisaties vaak de intrinsieke motivatie hebben om hun autonomie verder te ontwikkelen terwijl ze op weg zijn (procesenergie) om de maatschappelijke behoeften te vertalen naar concrete producten en -diensten. Simpel gezegd, de meeste mensen ervaren trots en voldoening als ze goed werk kunnen leveren. Dit maakt het vaak zeer de moeite de waard om het conflict tussen kernwaarden en maatschappelijke behoeften aan te gaan.

Dit is de onderstroom in organisaties. De manier waarop het management en de medewerkers omgaan met deze ethische dilemma's in de onderstroom vormt de organisatiecultuur.

Net als bij persoonlijke doelen kun je als organisatie op een gevoelsmatige niveau contact maken de kernwaarden van de organisatie (associëren). Dit geeft richting en motivatie. De mate waarin de kernwaarden worden gedeeld - in contact met jezelf, elkaar en de rivier - maakt doelgericht gebruik van de onderstroom mogelijk. Als organisatie ben je als groep kanovaarders op weg naar een gezamenlijke verwezenlijking van de kernwaarden achter de organisatiedoelstellingen.

De stappen om hiermee te beginnen:

  • In goed contact met elkaar (rapport) vragen wat is er belangrijk voor de organisatie? En, waarom is dat belangrijk? …en, waarom is dat belangrijk?
  • In goed contract met elkaar (rapport) vragen wat is er belangrijk voor een individueel team en individueel teamlid? …en, waarom is dat voor hem of haar belangrijk
  • Onderzoek met elkaar hoe makkelijk het is om naar een hoger abstractieniveau te komen waar de kernwaarde(n) van de organisatie matchen met de kernwaarde(n) van de individuele professional. Uiteraard is dit niet altijd mogelijk én de ervaring leert dat je in dialoog met elkaar vaak verder kunt komen dan aanvankelijk gedacht.
  • In goed contact met de kernwaarden van de organisatie en de eigen medewerkers de maatschappelijke dialoog aangaan, waarom is een product of dienst belangrijk?


Procesenergie in organisaties ontwikkelen

Dezelfde stappen om persoonlijke veerkracht te ontwikkelen kun je via gedissocieerde scenario training met elkaar oefenen. In een veilige leeromgeving kunnen deelnemers lekker vrij experimenteren met de verschillende keuzemogelijkheden die ze hebben in het professioneel omgaan met ethische dilemma’s, conflicten en weerstand. In de metafoor van de groep kanovaarders:

  • Hoe willen we zijn als team als een van onze leden het moeilijk heeft of een fout maakt?
  • Hoe willen we zijn als organisatie als we worden geconfronteerd met onverwachte gebeurtenissen en tegenslagen (draaikolken en watervallen)?
  • Welke obstakels zijn we al tegengekomen en wat kunnen we hiervan leren om toekomstige gebeurtenissen veerkrachtiger tegemoet te treden?


Tot zover (voorlopig) een introductie van het HNLP Beyond Goals model. Ik begin alvast aan de blog voor volgende maand over een onderdeel uit de Transactionele Analyse – het integreren van ego toestanden.


Terug naar blog...